i-мАркер: Консалтинг менеджмента или Как улучшить свой бизнес. Под ред. Калверта Маркхэма (часть 1)

13.11.2013 at 16:06

Чего-то потянуло глянуть на старый винт. И среди вала мусорных мегабайтов надыбал старющую свою запись. Да, многое в ней очевидно и уж как-то совсем не интересно.
Но вдруг что-то кому-то будет полезным, да остановит на секунду, да позволит взглянуть на свой день под неожиданным новым углом. Пути наших ассоциаций и инсайтов неисповедимы.
В описании книги утверждается, что она написана ведущими экспертами в сфере менеджмента и (уау!) даёт полную информацию о правильном ведении бизнеса.
Не помню свои эмоции в те времена, когда читал, но сейчас, пересматривая записи, то улыбаюсь, то злюсь на столь очевидную маркетинговую неправду. И всё же, по чуть выше написанной причине, публикую эти выдержки из книги

«Консалтинг менеджмента, или Как улучшить свой бизнес» под ред. Калверта Маркхэма

Вторая часть здесь..

i-мАркер:
Хорошие консультанты обладают ценными качествами:

— они видят, что нужно делать
— они знают, как это делать
— они это делают

Официальное ведение документации по всем видам деятельности – ключевой элемент, подтверждающий получение требуемых знаний и возможного их использования.
Система «продажи-маркетинг» должна давать клиентам – и нынешним, и потенциальным – ясное представление о бизнесе компании.

Вопросы для диагностики компании (макродиагноз):

  •  Каково предназначение моего бизнеса? Каких клиентов мы обслуживаем, как и почему?
  •  Что отличает мою компанию от других?
  •  Каким образом мы опережаем конкурентов?
  •  Насколько правильно я рекламирую бизнес среди покупателей?
  •  Убеждают ли потребителей мои аргументы покупать товар/услугу за эту цену и на таких условиях?
  •  Какой вид послепродажной услуги я предлагаю своим покупателям?
  •  Конкурентоспособны ли мои цены?
  •  Какие меры мне нужно предпринять, чтобы увеличить прибыль и уменьшить издержки?
  •  Каким является качество моих товаров – очень хорошим или превосходным?
  •  Насколько легкодоступны мои товары/услуги потребителям?
  •  Вижу ли я всё, что ежедневно происходит в моём бизнесе?
  •  Использую ли я современные технологии?
  •  Являются ли мои IT эффективными и надёжными?
  •  Много ли у меня долгов по сравнению с конкурентами?
  •  Хватит ли у меня оборотных средств для расширения бизнеса при сохранении его прибыльности?
  •  Как воспринимают перемены мои управленцы – охотно или нет?
  •  Соответствует ли поведение моих сотрудников, в том числе и управленцев, потребностям моего бизнеса?

Успех более вероятен, если в работе организации присутствуют и максимально работают факторы:

  •  правильный выбор продукции
  •  правильный выбор целевой аудитории (своего рынка)
  •  правильный выбор каналов продвижения
  •  правильный выбор соотношения цены и предложения, что может быть достигнуто только благодаря соответствующим исследованиям
  •  правильно рассчитано время

Необходимо постоянно переориентировать и заново оценивать продукцию и услуги вашей компании, а также тот сегмент рынка, в котором вы работаете.
Небольшим компаниям лучше не гнаться за множеством брендов. Для них удобнее и эффективнее использовать один бренд, скорее всего, совпадающий с названием самой компании, и стараться за счёт его эксплуатации увеличить свою популярность среди потребителей, а также количество продаваемых изделий.

Смотрим на список наших клиентов (кто покупает больше всех, с учётом численности работников) Задаём себе вопросы:
— почему именно эти клиенты покупают у вас больше других?
— почему клиенты, которые покупают у вас больше других, предпочитают иметь дело именно с вами, а не с другими компаниями?
Если ответ найден, думайте, что сделать, чтобы и другие обращались не к вашим конкурентам, а именно к вам. С этого начинается выработка маркетинговой стратегии.

Составляете личный маркетинговый план, основываясь на своих сильных сторонах (известных или предполагаемых), найдя более широкие возможности для себя и видя уязвимость конкурента в пределах вашего жизненного пространства. Кроме того. Вам следует свести к минимуму свои слабые стороны. Исследования рынка показывают только одно: что потребителям нравится, или что им может понравиться.
В процессе принятия решения о покупке есть четыре стадии: внимание, интерес, желание, действие (более известно как AIDA – Attention, Interest, Desire, Action).
Процесс покупки обычно имеет три посылки:
1. «Почему мне это нужно?»
2. «Какое решение я приму?»
3. «Где и когда мне покупать?»
Соответственно, процесс продажи должен помочь ответить на эти вопросы. Отвечая на них, выстраивайте доверие, выказывайте компетентность, покажите, что покупка принесёт положительные эмоции. Процесс же продажи на самом примитивном уровне таков:
1. Понимание потребностей и желаний.
2. Предоставление выбора и решения.
3. Определение нужд и призыв принять решение.

Отличный диагностический инструмент – мониторинг коэффициента активности. Он покажет наличие потенциальных проблем задолго до того, как столкнётесь с отсутствием результатов. Стандарты его, основанные на определённых действиях, способны высветить недостатки даже в специфических видах деятельности – таких, как написание писем, назначение встреч по телефону, определение потребностей клиента, презентация и письменное оформление деловых предложений. При более длительных временных периодах продаж коэффициенты активности являются мощным инструментом менеджмента.
Самый простой(?!) и самый рентабельный метод завоевания рынка без финансовых вложений – наведение справок и получение рекомендаций. Брать их можно не только у довольных вашей работой покупателей, но даже и у потенциальных покупателей в начале переговоров, если, конечно, вы уже установили с ними доверительные отношения. Прямо спросите клиента, что он о вас думает, и если ответ будет положительным, попросите его рассказать вам о ком-то, кто мог бы нуждаться в вашем товаре/услуге и почему. Попросите дать рекомендации, поблагодарите и не забудьте потом сообщить о ходе переговоров. (это подчеркнёт степень доверия и подтолкнёт к дальнейшему более плотному вашему сотрудничеству). Если вам отказали в удовлетворении вашей просьбы, это плохой признак.
Обрести нового потребителя в четыре раза труднее, чем удержать существующего. Эту аксиому очень часто не признают компании, чья культура строится на расширении продаж – этакие компании-охотники, охваченные неуместным азартом. Они, стараясь подхлестнуть свой бизнес, сильно проигрывают «компаниям-фермерам», бережно «взращивающим» имеющегося потребителя и тем самым обогащающим свои «закрома».

 Деминг, 14 шагов по улучшению качества через всеобщее управление качеством:

  1.  Создание постоянной цели.
  2.  Принятие новой философии.
  3.  Уменьшение зависимости от проверок.
  4.  Прекращение ведения такой формы бизнеса, при которой основу прибыли составляет цена.
  5.  Постоянное совершенствование системы производства и предоставления услуг.
  6.  Создание института повышения квалификации.
  7.  Создание института лидерства.
  8.  Избавление от страза наказания за ошибку.
  9.  Разрушение барьеров между отделами.
  10.  Отказ от лозунгов и увещеваний.
  11.  Отказ от квот или стандартов работы.
  12.  Воспитания у людей гордости за свою работу.
  13.  Создание института обучения и самосовершенствования.
  14.  Выполнение сотрудниками всех этих пунктов.

Любое консультационное исследование должно начинаться с оценки текущей ситуации. Основу такого исследования составляет общее определение направления и конкретных целей, которых желает достичь организация. Аудит следует начинать с самого верха, вместе с правлением или директоратом организации.

Консультант должен выяснить:

  •  Какую информацию руководство получает и отправляет?
  •  Где она хранится?
  •  В каком виде предоставляется?
  •  Когда информацию получают и отправляют?
  •  Кто её составляет?
  •  Каковы её стоимость и ценность?

Вопросы, которые должен задавать себе руководитель:

  •  Каковы долгосрочные цели организации и как новая культура бизнеса повлияет на их достижение?
  •  В какой степени нынешняя культура ограничивает сегодняшние амбиции и как их могут ограничивать будущие изменения?
  •  Каким образом разработать параллельные стратегические бизнес-планы и планы формирования будущей культуры, чтобы они подкрепляли друг друга?
  •  Как объединить стратегии и культуру, системы и политику, добиться эффективного выполнения поставленных долгосрочных задач?
  •  Как преодолеть всевозможные противоречия среди сотрудников организации, будь то несовпадения принципов, мнений, стиля или предпочтений?
  •  Какой стиль поведения – индивидуальный или групповой – будет характеризовать новую культуру?

Три категории целей.
1) выполнение работы: почему нужно делать данную работу, а также, каковы основные требования, которых должен придерживаться сотрудник для обеспечения выполнения целей, поставленных перед его рабочей группой;
2) улучшение качества работы: цели, достижение которых ведёт к совершенствованию работы: предоставление отчётов раньше обычного, поиск других, более эффективных методов выполнения стандартных процессов;
3) совершенствование профессионального мастерства персонала: всё то, что должен сделать сотрудник для улучшения своей работы, — а это могут быть курсы, коучинг,…
Постановка большого числа целей несёт путаницу, в которой потеряются основные приоритеты. В каждой из категорий намечаются максимум 2-3 главных пункта (с дедлайнами).

Группам, работающим в организациях, следует постоянно обсуждать следующие вопросы:

  •  Что мы должны делать в данный момент?
  •  Какие виды работ нам нужно выполнять для успеха своего бизнеса?
  •  Как нам организовать самих себя?
  •  Кто у нас несёт ответственность?
  •  Как нам рассматривать прогресс и измерять успех?
  •  Как мы улаживаем проблемы?
  •  Как мы работаем с другими группами?

Здесь главная роль принадлежит руководителю, который должен поощрять команду к обсуждениям, стимулировать открытые дискуссии, в ходе которых раскрывались бы не только положительные стороны работы, но и отрицательные. Работа в команде совсем не требует от человека быть мягким, угодливым. Она предполагает откровенный обмен мнениями, чтобы действовать успешно и постоянно повышать результаты.

Google